金华南方水泥联合重组搭起多赢平台-【资讯】

金华南方水泥：联合重组搭起多赢平台

2010年，兰溪诸葛南方水泥有限公司完成年度目标利润的220%；浙江虎鹰水泥有限公司超额完成年度目标利润，最高单月利润超千万元；常山南方、江山南方、建德南方、徽石水泥等企业都大大超过年度目标。

2010年，兰溪诸葛南方水泥有限公司完成年度目标利润的220%；浙江虎鹰水泥有限公司超额完成年度目标利润，最高单月利润超千万元；常山南方、江山南方、建德南方、徽石水泥等企业都大大超过年度目标……近日，记者走访了该公司总部及部分企业，听到的都是各项指标超额完成的好消息。

作为中国建材集团南方水泥旗下的子公司，金华南方2010年成果丰硕：公司实现销售收入42亿元，完成利税7.6亿元，超额完成市政府确定的目标。南方水泥副总裁、金华南方水泥有限公司总裁石珍明说：“这些成绩除了得益于中国建材联合共赢创造价值理念的引领，也得益于市委、市政府的大力支持和成员企业的共同努力。”

理念演绎奇迹

除了金华区域内4家水泥企业，金华南方还在浙皖两省五地市拥有10家其他成员企业，年水泥产能总计达2000万吨，熟料1500万吨，总资产规模超过70亿元。

浙江是水泥大省，结果截然不同的两次“浙江现象”发人深省。

从2001年浙江第一条新型干法水泥生产线投产至2004年底的3年时间里，我省基本淘汰机立窑落后产能，全部实现新型干法工艺生产。面对当时有利的供求关系，借力新型干法水泥的高速发展，2003~2004年，浙江水泥行业经济效益达到顶峰，创造了令全国同行刮目相看的“浙江现象”。

然而，由于投资冲动和市场环境的变化，浙江水泥的大好形势在2005年出现逆转：产能严重过剩导致的无序和恶性竞争，使企业经济效益大幅下滑：2005年，水泥企业亏损面高达90%以上，全行业实现利润仅1亿元，平均每吨水泥利润仅1元，是水泥企业经济效益最差的年份；2006年，浙江水泥产能过剩高达50%，恶性无序竞争日趋严重，产品质量下降。

与此同时，在企业投资难以退出、现有产能难以消化的严峻形势下，企业不得不竞相低价争抢市场，吨水泥的价格跌至全国最低。浙江水泥行业产销严重失衡的矛盾成了难解的困局。这是又一个“浙江现象”。

为了摆脱全行业面临的困境，从2006年开始，浙江水泥行业试图通过行业自律、企业协同、节能限产等措施控制水泥产能，提升行业整体效益。但苦于企业分散，行业集中度低，效果有限。

残酷的现实使业内逐渐形成共识：只有通过联合重组，才能优化全行业的经营环境。

作为浙江中西部地区的龙头企业，尖峰集团的两次抉择为推动区域内产业大融合创造了条件。2007年，尖峰集团经过艰苦的谈判，与外资达成合资合作意向，但在中国建材集团提出以存量重组为主的方式组建南方水泥战略设想时，义无反顾地选择了中国建材集团，把尖峰集团在浙江的水泥资产与中国建材进行合作，成了“南方水泥”的一员。南方水泥不仅吸引了尖峰这样的企业，还吸引了虎山集团、三狮集团共同致力于区域水泥产业的整合，为“金华南方”落地金华铺平了道路。

这场大戏的亮点，并不在于联合重组本身，而在于它用崭新的理念，聚合起志同道合的人，为企业搭建起了市场化运作的多赢平台。

在体制上，按照中国建材集团统一战略，金华南方不是迫使原企业股东退出，而是实行双层次进入，既可以直接入股，也可以继续保留原有企业部分股权，最后通过资本市场实现价值。在价格上，南方水泥充分考虑原股东利益，给予一定溢价。在企业文化上，南方水泥充分发挥原有企业管理团队和员工团队的作用，继续让他们在原有的岗位上施展才华。

据介绍，南方水泥有限公司共有168家成员企业，其中日产规模2500吨以上的生产线有80条，金华南方“虎鹰”的经济效益名列前茅。业内人士认为，在中国建材崭新理念指引下的金华南方，产生一个个“虎鹰现象”、“常山现象”、“江山现象”、“松涛现象”、“建德现象”……

在金华南方的团队中，有国企、中外合资企业，更多的则是民企。在这个多成分的大家庭中，为何能形成和谐一致的发展步伐？答案是“央企市营”机制。它是用市场化的方式，把央企的品牌、管理和资金实力的优势与民企的市场活力有机地融合在一起，形成市场竞争力，其核心就是股份制、规范管理和职业经理人制度。

龙游南方水泥有限公司原是年产160万吨粉磨的龙游红三界水泥有限公司。2009年10月底加入金华南方后，去年产销增加三倍多。“过去总认为自己是佼佼者，如今一对比，差距太大了。”龙游南方总经理金放荣说，现在每月有“绩效对标”，根据对标暴露的问题，金华南方会及时派出专家辅导提出改进措施，制定行动方案，跟上团队的水平。

“虽然现在我把企业给了金华南方，按理说可以做甩手掌柜了。但金华南方却仍然要我来掌管企业，而且一有困难，马上就能得到重视和解决，比我自己当老板时轻松多了。”金放荣说，如今对企业、对员工肩负的是一种使命，而不是简单的为赚钱而奋斗，我有这份责任把该做的事做好。

高水准的帮扶团队，减少了管理层次，提高了管理效率。去年，专家辅导组从成本控制和内部挖潜入手，对三家重点亏损企业进行“诊疗”，结果快速实现扭亏，使金华南方成员企业全部实现赢利。

先进的机制不仅充分激发了企业节能降耗降成本的积极性，而且还可以做“加减法”，激活各家企业的优势潜力，让好的多干快跑，让差的停下来让路。

“加法”是在联合重组的深度和广度上做文章。去年，金华南方先后投入3亿元资金，完成了黄山徽石、浙江仙都、建德衫翔、龙游天池山4家水泥企业的联合重组，共升级水泥粉磨产能配置280万吨。另外，金华南方还投资5000万元，在建德南方和江山南方新建石灰石矿山，优化石灰石资源配置。“减法”是以节能降耗、窑磨对接提高竞争力为契机，关停了4条共计日产7000吨的熟料生产线，淘汰了6条落后水泥粉磨生产线，使区域内水泥单位产品每吨降低电耗1.65度，每吨熟料降低标煤1.2公斤。

在金华南方，记者看到一组数据：金华南方重组后，去年为职工按规缴纳了“五险”等社保项目，一次性增加支出4000多万元。据介绍，在南方的团队里，各企业除了每月足额发放薪金和各类补贴外，劳动者还能及时享用各种劳动保护用品。

滴水之恩，涌泉相报。也就在2010年，金华南方员工主动为企业节能降耗献策2236条，提供最佳实践共享案例81项，累计带来直接经济效益数千万元。

“现在是快乐地工作着。”方小林是虎鹰水泥包装车间主任，如今成了央企一员后，创造性得到了充分发挥，去年该车间产量增加了10万吨，工资也增了一倍多。他说，“我要干”的积极性使生产环境和劳动纪律焕然一新，所以结果必然是双赢的。

内部和谐发力为金华南方追求社会生态和谐最大化创造了条件。该公司投资3亿元，在下属熟料企业全部配套了预热发电装备，建设装机发电能力64.5兆瓦，仅余热发电一项年可节约标煤57万吨，减排二氧化碳142万吨。

金华区域另一家大型水泥企业的一位主管感慨：以前为争一个项目，一块份额，大家不计成本，不顾质量，不管价格要拼个你死我活。如今市场在金华南方的倡导和引领下，竞争良性有序，产品价值得到回归，行业得到休养和恢复。

“‘绩效、和谐、责任’是我们潜心铸造的共同核心价值观。”金华南方水泥有限公司董事长蒋晓萌说，将央企引入金华进行整合，特别是在过度竞争的产业领域，充分体现了大企业的责任意识和协同意识，值得我市企业借鉴。（中国水泥网 转载请注明出处）

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